Vakiinnuttaminen

Tällöin vakiinnuttaminen tapahtuu luontevana osana arkea: neuvottelut, käytäväkeskustelut, yhteiset pilotit ja projektin nivominen organisaation muuhun toimintaan edesauttavat luontevan kehittämistyön nivomista osaksi työarkea (Peltola 2007, 74).

Etenkin tilanteissa, joissa projekti sivuaa vain väljästi toteuttajaorganisaation perustehtävää, juurruttaminen voi olla haastavampaa, sillä uuden käytänteen ja avausten hyötyjen on aidosti ruokittava myös organisaation perustehtävää.

Vakiinnuttaminen oman organisaation sisällä voi lähteä liikkeelle joko johdon päätöksestä tai yksilöiden kehittämistarpeen kokemuksesta. Yleensä muutosjohtajuuden näkökulmasta ”ruohonjuuritasolta” lähtevä aktiivitoimijoiden aikaan saama muutos on tehokkaampaa. Siksi vakiinnuttamisen polku aloitetaan tässä luvussa yksilöistä.

Tulokulmasta riippumatta juurtunut toimintamalli vaikuttaa aina eri organisaatiotasoilla. Yksilö, joka kokee, että uusi käytäntö voisi tuoda (osa)ratkaisun arkensa ongelmiin, levittää tietä kokeilustaan omaan lähiyhteisöönsä.

Yksilön omaksuma uusi tapa toimia vaikuttaa usein vähintäänkin epäsuorasti myös hänen ympärillään olevaan tiimiin tai muuhun lähiyhteisöön. Heidän toimintansa taasen heijastelee laajemmin organisaation eri yksiköihin ja tasoihin. Viimeistään tiimin innostuksen kohdalla on johto myös hyvä ottaa mukaan tiedon saajana ja toisinaan myös kehittämiskohteesta ja -tavasta riippuen päätöksentekijänä.

Etenkin suuremmissa toteuttajaorganisaatioissa kehittämistoiminta saattaa olla organisaatiorakenteessa oma osastonsa. Sinne on vuosien saatossa kertynyt projektimaisen kehittämistoiminnan erityisasiantuntijoita, jotka tuntevat hyvin myös verkostojohtamisen ja eri rahoitusinstrumenttien mukaisen hallinnon ja raportoinnin käytänteitä.

Vaarana on kuitenkin, että tällöin projektit irtaantuvat arjesta ja kehittämistyötä pahimmillaan tehdään organisaation kehittämistarpeiden sijasta rahoitustarpeiden ohjaamana (Peltola 2007, 74). Koska projekteissa ratkaistava ongelma kytkeytyy usein organisaation perustoimintaan, perustoiminnasta irtautuneessa kehittäjäyksikössä on uhkana, että omakohtainen into juurruttaa kehitettävää asiaa jää kevyeksi, sillä se ei kiinnity kehittäjäyksikössä toimivien arkeen.

Onkin huomattu, että projektien juurruttamisen kannalta on tehokkainta, että perustehtävissä toimivaa vakituista henkilöstöä siirretään projekteihin ja projektipohjaisesti palkattavat henkilöt tekevät projekteihin siirtyvien perustoimintaa (Peltola ym. 2007, 75).

Tällöin juurruttaminen omaan organisaatioon voi muotoutua erittäin haasteelliseksi, ja voikin olla järkevämpää siirtää juurruttamispanos esimerkiksi alan ammattilaisten erilaisiin verkostoihin. 

Vaikka muutos olisi lähtenyt ruohonjuuritason innostuksesta, ei pysyvää muutosta tapahdu ilman johdon päätöstä. Muutoksen laajuudesta riippuen päätöstaso voi olla suurissa organisaatioissa toisinaan vaikeasti määrittyvä, kun toimijaportaita on lähijohdon ja organisaatiojohdon välillä useita. Tässä tekstissä sanalla ”johto” viitataan siihen tahoon, jonka päätösvaltaan kukin päätös projektin käyttöönoton osalta kuuluu.

Projektin ydinryhmän ulkopuolelle suunnattavan juurruttamisen lähtökohtana on, että uusi malli on todettu hyväksi ja organisaation linjausten mukaiseksi. Suuremmissa organisaatioissa johdolla voi olla keskeinen rooli laajemman levittämisen onnistumisessa. Johto voi myös organisoida konkreettista tukea projektille esimerkiksi taloushallinnon ja viestinnän osaajien avun kautta.

Johto voi kutsua eri yksiköitä ja tiimejä mukaan kokeilemaan ja varioimaan käytännettä ja myös edellyttää keskijohtoa osallistumaan kehittämisprojektiin. Tämä lähettää samalla viestiä, että projektityön tekijöiden työtä arvostetaan ja se osataan nähdä osana laajempaa kokonaisuutta.

Ohjausryhmän jäseniä valittaessa onkin olennaista huomioida sekä ryhmän jäsenten taustayhteisö ja heidän roolinsa yhteisöissään että ohjausryhmän jäsenten sitoutuminen kehittämisprojektiin. Ohjausryhmän jäsenillä tulee olla riittävästi kontakteja, asiantuntemusta ja vaikutusvaltaa, jotta he voivat edistää juurtumiseen johtavia päätöksiä omissa organisaatioissaan ja verkostoissaan (ks. Peltola 2007, 68).

Ohjausryhmän jäsenet eivät ole vain ohjaamassa ja valvomassa projektin toiminnan toteutumista suunnitelmien mukaan.

Juurruttamisen näkökulmasta on valvovan roolin ohella jopa keskeisempää, että ohjausryhmän jäsenet vievät tietoa omiin verkostoihinsa ja auttavat kehittämisprojektin toimijoita löytämään mahdollisia kokeilukumppaneita.

Ohjausryhmän rakentaminen juurruttamista edistäväksi edellyttää monien näkökulmien ottamista huomioon.

Ensinnäkin tulisi löytää henkilöitä, joilla on uskottavuutta omassa organisaatiossaan, kehittämisprojektien ammattilaisyhteisöissä ja omalla laajemmalla toimintasektorillaan ja -alueellaan.

Toiseksi jäsenillä tulisi olla myös vahva sisällöllinen kytkös kehitettävän käytänteeseen, jotta he voivat arvioida sen hyödynnettävyyttä omassa taustaympäristössään.

Haasteellista voi olla myös ohjausryhmän koosta päättäminen. Liian pieneksi jäävässä ohjausryhmäkokoonpanossa ryhmän jäsenten kontaktit ja verkostot eivät riitä tehokkaan juurruttamisen edistämiseen. Toisaalta liian laajoissa ohjausryhmissä on edustettuna niin suuri määrä toimijoita, että keskustelu jää yleiselle tasolle ja sitoutuminen voi jäädä heikoksi.

Kun oikeat ihmiset on saatu kokoon, on ensiarvoisen tärkeää suunnitella ohjausryhmän tapa toimia aktiiviseksi ja juurruttamista tukevaksi. Tämän pohjana on mahdollisimman aito dialogi, joka pyrkii auttamaan projektitoimijoita näkemään kehittämistyön kunkin vaiheen haasteita ja ehdottaa niihin myös ratkaisuja

Avoin ja hyvä ilmapiiri edellyttää ohjausryhmän jäsenten keskinäistä kunnioitusta ja luottamusta toisiinsa. Tätä auttaa yhteinen tekeminen ja sinnikäs pyrkimys rakentaa ilmapiiristä mahdollisimman avoin ja rento. Yhteinen tekeminen, kokeilu ja nauraminen toimivat tässäkin yhteisössä usein tehokkaana ilmapiirin vapauttajana ja sitouttamisen välineenä.

Ohjausryhmälle kallista aikaansa antavan jäsenen kauhistus on, jos hän huomaa jääneensä nimelliseksi kumileimasimeksi vailla aitoa roolia kehittämisidean toteuttamisen ja juurruttamisen edistäjänä.

Ideaalitilanteessa ohjausryhmän jäsenet eivät koe istuvansa kokouksissa (Halonen 2018). Sen sijaan he tulevat mukaan projektin muuhun toimintaan, joka avaa näkökulman kehittämisprojektin käytännön haasteisiin ja potentiaalisin sudenkuoppiin. Ohjausryhmäläisen omakohtainen kokemus antaa pohjan valita, ketkä ohjausryhmäläisen työelämäverkostoissa saattaisivat parhaiten hyötyä uudesta käytänteestä, millaista tietoa he tarvitsevat ja millaisten materiaalien avulla ovet uusien kokeilukumppanien äärelle saattaisivat aueta.

Vakiinnuttamisen onnistumisen avaimet piilevät kehittämistyön toteuttajaorganisaatioiden ja muiden alan toimijoiden tiiviissä yhteydessä toiminnan alusta alkaen.

Tähdätessäsi muutokseen edessäsi on pienten askelten polku. Etenkin itsellesi vieraan organisaation muutosprosessissa mukana oleminen edellyttää jatkuvaa variointia ja pienten etappien kautta etenemistä kokonaisen toimintamallin sijasta.

Kokeilukult­tuurissa uuden kokeileminen aloitetaan ketterästi pieni pala kerrallaan – mieluiten heti. Uusien ideoiden ja toimintatapojen käytön myötä opi­taan ja voidaan omaksua parhaat palat ja heittää romukoppaan ainakin sillä hetkellä toimimatto­milta tuntuvat.

Vakiinnuttaminen edellyttää luottamusta. Taustalla on saman teeman tai toimenkuvan ympärillä toimivien asiantuntijoiden keskenään jakama ymmärrys eri kohderyhmien kanssa toiminnasta sisältöjen ja ammatillisen toiminnan käytänteiden alueilla. Jaettu ammatillinen perusta ylittää myös organisaatiorajat ja toimii keskustelun ja kokemusten vaihdon dynamona kollegaverkostoissa. On tärkeää ottaa erilaisuutta huomioon ja toivottaa ristiriidatkin ratkaisukeskeisesti tervetulleeksi.

Organisaatiot eivät toimi, vaan yksilöt. Olennaista on siksi panostaa organisaatiorajat ylittävien yksilöiden toiminnan ymmärtämiseen ja tukemiseen. Tällöin myös kokemuksellinen hiljaisen tiedon näkyväksi tekeminen ja vaihtaminen kollegan kanssa helpottuvat.

Juuri hiljaisella tiedolla voi olla keskeinen rooli juurruttamisen onnistumisen kannalta: on helpompaa kuvailla prosessia, jolla jokin käytänne on pilotoitu, kuin tehdä näkyväksi ihmisen rooli ja sen merkitys prosessille. Keskiöön nousevat kumppanuudessa henkilökohtaiset luottamukselliset suhteet sekä keskustelut.

Avoin ja suora keskustelu edistää juurtumista ja parhaimmillaan auttaa ohittamaan karikoita käytänteen saadessa sävyjä eri toimintaympäristöjen myötä. Hyvään keskusteluun kuuluu myös avoin uteliaisuus toisen toimintaympäristöä kohtaan ja herkkyys ottaa huomioon toisen havaintoja ja epäilyksiä.

Kun alkutunnustelut on tehty, kannattaa vakiinnuttamisen kannalta usein perustaa tilapäisiä erilaisia ja eri tasolla toimiva rakenteita. Niiden avulla dialogin ylläpitäminen tulee säännöllisemmäksi ja tiedon vaihtaminen ja siirtäminen luontevaksi osaksi yhteistyötä. Tällaisia rakenteita voivat olla säännölliset organisaatiorajat ylittävät teema-, ohjaus- ja johtotyöryhmät, asiakkaita edustavat kehitys-, yhteismuotoilu- ja vuorovaikutusryhmät sekä usein laveasti yhtä kehittämisprosessia laajemmalla tematiikalla kootut kollegaverkostot.

Kumppanuusverkostoissa on usein mukana julkisen, kolmannen ja yksityisen sektorin toimijoita monenlaisine toimintalogiikoineen ja -kulttuureineen. Usein tämä edellyttää myös ennakkokäsitysten purkamista ja toiselta oppimista.

Erot eivät saa tuoda mukanaan ulkopuolisuuden tunnetta tai eriytymistä. On tärkeää, että hyväksytään erilaisuus ja pyritään raja-aitoja ymmärtäen ja kumoten rakentamaan yhteistä kehittämistoimintaa. Onnistuessaan eri taustojen yhdistäminen tuo mukanaan rikkautta, joka on omiaan ravistelemaan hyvällä tavalla kehitteillä olevaa käytännettä erilaisiin ympäristöihin soveltamisen näkökulmasta.

Kumppaneita hakiessa ei kannata ihastua toimimaan vain samanhenkisten kanssa. Erilaisten toimijoiden yhteisessä kehittämistyössä törmäykset ja keskinäiset ristiriidat ovat todennäköisiä. Mikäli projekti tuntuu etenevät jatkuvassa konsensuksen siivittämässä myötätuulessa, on syytä pohtia, tapahtuuko oikeasti mitään muutosta.

Muutos edellyttää luopumista omista käsityksistä tai toimintatavoista, mikä nostaa aina kriittistä keskustelua. Kriittinen keskustelu on merkki aidosta kiinnostuksesta kehittämistyötä kohtaan. Tuo keskustelu on samalla kehittämistyön bensiiniä. Se auttaa synnyttämään jotakin aidosti uutta ja juurruttamisen arvoista.