Hakuvaiheessa huomioitavaa

Juurruttamisen kannalta on tärkeää, että projektin tavoitteet soivat yhteen organisaation eri tasojen kanssa. Projektin on löydettävä vastakaikua sekä strategiatason toiminnasta että käytännön työarjesta. Ilman muutosta käytännön arjessa uusi toiminta ei voi jäädä elämään organisaatioon.

Usein kehittämisprojektit ruokkivat toisiaan. Onkin hyvä tarkastella projektin taustaorganisaation kehittämistoimintaa etsien yhteyksiä aiempien kehittämisprojektien välille ja liittyä kehittämisjatkumoon, jonka myötä organisaatio on saattanut muuntua oppivaksi organisaatioksi, joka on avoin kokeileman uusia toimintatapoja pilotoimalla (ks. TTL & SAKU 32–32).

Projektin taustaorganisaation kiinnostus ja taloudellinen kyvykkyys kehittämistoiminnan toteuttamiseksi näyttäytyy myös suunnitteluvaiheen henkilöstöpanoksena.

Resurssien mukana tulee myös usein yhteys strategiatasolla toimivaan johtoon, joka osaltaan arvioi hankeideoita ja päättää hankehaun toteuttamisesta ja siihen liittyvästä omasta rahoitusosuudesta. Parhaimmillaan jo hakuvaiheessa alkanut yhteistyö jatkuu läpi kehittämistoiminnan organisaation sisäisen vuorovaikutuksen osana ja saa tukea johdolta eri vaiheissa. Tällä on myös tärkeä rooli onnistuneen juurtumisen kannalta.

Projektia suunniteltaessa on tärkeää ottaa huomioon, ettei EU-rahalla saa toteuttaa organisaation perustehtäviä. Käytännössä rajanveto voi olla haastavaa. Tulosten juurtumisen suunnittelu ja onnistuminen edellyttävät usein uusien mallien kehittämistä, jotka eivät pilotoitaessa vielä korvaa vanhoja malleja. Usein ne tuovat arkeen ylimääräiseksi koettua lisätyötä testaamisen, raportoinnin ja intensiivisen kokemusten keräämisen muodoissa. Nämä ovat tärkeitä vaiheita, jotta voidaan arvioida pilotin toimivuutta ja siirrettävyyttä.

Haasteita voivat tuottaa myös rahoittajien erilaiset intressit ja painotukset, joita ilmaistaan haun avautuessa. On tärkeää löytää sellainen hakujulistus, jonka painottamat asiat ovat aidosti suunnitellun kehittämistyön kanssa saman suuntaisia.

Projektia hallinnoivan organisaation tapa toimia vaikuttaa keskeisesti koko projektin kumppanuusverkostoon. Hallinnoivan tahon aikaisempi kokemus hankesuunnittelusta ja kehittämisprosessien verkostomaisesta toteuttamisesta ovat arvokas voimavara. Projektihallinto on työlästä ja edellyttää vahvaa osaamista.

Jotta hallinto ei muodostuisi projektin kompastuskiveksi, on hyvä varmistaa, että hakijalla on vahva hallinnollis-taloudellinen projektiosaaminen. Yhtä tärkeää on, että tuo osaaminen on myös riittävän hyvin resursoitu, jotta se voi toimia projektin tukena ja turvana.

Projektin henkilöstösuunnittelu on tärkeä osa vaikuttavan hankkeen suunnittelua

Projektin toteuttamiseksi kiinnitettävä henkilöstö on avainasemassa koko kehittämistyön läpiviemisen osalta. Tämän lisäksi juurruttamisen näkökulmasta henkilöstöpolitiikka on ensiarvoisen merkittävää.

Jo vuosikymmeniä kestäneen Suomen EU-jäsenyyden aikana on syntynyt pikku hiljaa eri rahoitusinstrumentteihin, kehittämisprosesseihin ja hankehallintoon erikoistunut osaajajoukko. Monesti on haastavaa tasapainoilla ”hankekonkarien” ja projektin päämäärien kannalta keskeisten, hankemaailmassa noviisien sisältöasiantuntijoiden välillä.

Tutkimusten myötä syntyy kuva, jossa juurtumisen kannalta suositeltavaa on sekä siirtää organisaation vakituisia työntekijöitä että palkata joitain henkilöitä projektiin organisaation ulkopuolelta projektin toteuttajiksi (Peltola & Vuorento 2007, 84).

• Vakituisten työntekijöiden siirtäminen perustoiminnasta tukee sitä, että he projektin päätyttyä vievät mukanaan arkeensa projektin opit ja sitä kautta juurruttavat tehokkaasti sitä oman ja kollegaverkostonsa kautta. Vakituisilla henkilöillä on jo valmiiksi omassa organisaatiossaan yhteistyösuhteita, jotka ovat ensiarvoisen tärkeitä.
• Organisaation ulkopuolelta palkatut henkilöt voivat myös edistää kehittämistyötä ja tulosten juurruttamista. He tuovat tuliaisinaan kehittämistyön edellyttämiä uusia ajatuksia sekä kykyä kyseenalaistaa organisaation perustoimintaa tai vähintäänkin katsoa sitä toisesta näkökulmasta. Juurtumisen kannalta kuitenkin pelkästään ulkopuolisista koostuva henkilöstö saattaa jäädä irralliseksi, mikä vaikeuttaa projektitoiminnan juurruttamista organisaation arkeen.

Se millaisessa työsuhteessa projektihenkilöstö on organisaatioon on kuitenkin yhdentekevää, jos kehittämisintoa ei ole. Esimerkiksi monissa kehittämisintensiivisissä organisaatioissa voi vakituista henkilöstöä piinata jatkuvien projektivirtojen myötä syntynyt projektiväsymys.

Ja toisaalta määräaikaisten projektitoimijoiden intoa saattaa nakertaa tietoisuus siitä, että jatkuvasti on tähyiltävä seuraavia työmahdollisuuksia ja sitoutuminen organisaation ja työntekijän välillä on molemmin puolin määräaikainen.

Juurruttaessa kohderyhmä on usein huomattavan paljon laajempi toimijajoukko kuin itse pilottien aikaan mukana olleiden toimijatahojen kirjo. 

Juurruttamisen kannalta on erittäin tärkeää tehdä jo hakuvaiheessa yhteistyötä eri kohderyhmien kanssa. Heidän avullaan voi ennakoida esimerkiksi sitä, millaiset asiat projektilla haettavan ratkaisun kehittämisessä ovat kriittisiä, aikaa vieviä tai eniten muutosvastarintaa aiheuttavia. Tätä tietoa tarvitaan useilta eri kohderyhmiltä. Usein tämä tarkoittaa sosiaalista muutosta tavoittelevassa toiminnassa ammattilaiskenttää sekä ns. loppukäyttäjää, joka voi olla vaikkapa osallisuuden vahvistamista kaipaava nuori tai digitaitojaan edistävä työikäinen.  

Kohderyhmätietoa on saatavilla usein myös erilaisten selvitysten ja tutkimusten kautta. Tätä tietoa kannattaa käyttää, sillä se auttaa ymmärtämään laajempia ilmiöitä, joihin projekti kiinnittyy. Tietopohjaan kuuluvat myös aikaisemmin jo toteutetut projektit tuloksineen.

Hakuvaiheessa on hedelmällistä tutustua aikaisempiin projekteihin ja niiden loppuraportteihin. Parhaimmillaan tämä auttaa fokusoimaan omaa projektia siten, että se hyötyy aikaisemmista kokemuksista ja ottaa niistä oppia oman kehittämistyön suuntaamiseen. Samalla kohderyhmäpohjaisesti toiminnan suunnittelu auttaa virittämään kehittämisprosessin erilaisten toimijoiden yhteiseksi poluksi pieneen hakijaporukkaan henkilöitymisen sijasta.

Jokainen kohderyhmä tuo mukanaan myös itselleen sopivaa kieltä ja termistöä. Hakuvaiheessa ei ole päämääränä kääntää kehittämisehdotusta byrokratian makuiselle, yleiskielessä harvoin käytettävälle termistölle. Hakemusteksti on usein tyylilajiltaan hakujulistusta, rakennerahastoasiakirjoja ja oletettua ”EU-jargonia” jäljittelevää. Rahoitusviranomiset ovat toki keskeinen vakuuttavan viestinnän kohde uuden kehittämisidean toteuttamisen kannalta. On kuitenkin tärkeää kuulla herkällä korvalla myös eri kohderyhmien sanoituksia ja tapoja puhua.

Kehittämisen tulee nousta kohderyhmän tarpeista ja samalla sopia hyvin yhteen toteuttajatahojen intressien kanssa. Tavoitteen tulee olla yhteinen ja jaettu, vaikka sen osien hyödyntämisessä voi olla paljonkin eroja.  

Tavoitteen muotoilu on haastavaa. Tavoitteiden on oltava suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin. On pohdittava rehellisesti, mikä on realistinen tavoite suhteessa projektin käytettävissä olevaan aikaan, resursseihin ja myös kohderyhmän muutosvalmiuteen (VTT 17–18). Pilottien määrä ja resurssien suunnittelu on toteutettava siten, että aikaa riittää myös kokeillun uuden käytänteen jurruttamiseen uusissa toimintaympäristöissä. Tämä tapahtuu tukemalla mallin käyttöönottamista esimerkiksi koulutuksen ja konsultoinnin avulla ja panostamalla myös käytänteen levittämiseen. 

Oman organisaation tarve täyttää hyvin harvoin jonkin toisen organisaation tarpeen sellaisenaan. Tavoitetta asetettaessa on tärkeää pohtia jo hakuvaiheessa, miten uusi toimintamalli tai tuote on muokattavissa sellaiseksi, että myös muut organisaatiot voivat siitä hyötyä (TTL & SAKU 32–32). Paikalliset erityispiirteet ja erilaiset toimintaympäristöt antavat puitteet toiminnalle, mutta itse tuotettava malli on rakennettava siten, että se muokkautuu mahdollisimman kevyesti myös toisiin toimintaympäristöihin. 

Hyvässä projektisuunnitelmassa on otettu huomioon kehittämistyön toimintaympäristö omine kohde- ja sidosryhmien erityispiireineen. Samalla on kuitenkin kyettävä näkemään kehittämistyö laajemman toimijakentän tarpeita vastaavana prosessina. On uskallettava arvioida kriittisestikin sitä, onko ajateltu uusi käytänne hyödyllinen myös muissa toimintaympäristöissä ja jos on, niin millä edellytyksellä. On myös pohdittava, miten sen käyttöönottoa voidaan helpottaa ja millaiset sen talousvaikutukset ovat uusille käyttäjille.

Muutosloikat vaativat usein organisaatioilta strategisia päätöksiä ja pitkääkin pohdintaa. Sen sijaan työarjessa tapahtuva hiipivä muutos saattaa olla huomattavan paljon realistisempi päämäärä uuden käytänteen juurruttamiseksi. Silloin uuden tuotteen tulee olla muokkailtava ja siirreltävä vastaamaan eri yksilöiden, ryhmien ja yksiköiden paikallisiin ja alueellisiin tarpeisiin.

Projekteja voi tehdä oman organisaation toimesta. ESR-maailmassa on kuitenkin yleistä, että projektin toteuttamista varten kerätään osaajia useammasta organisaatiosta. Tämä tukee hankkeen kehittämistyötä tarjoamalla erilaisia näkökulmia prosessin eri vaiheissa, vaihtelevuutta pilotointiin ja usein myös uusien asiantuntijakumppanien myötä monipuolistaa ajattelua.

Hankkeen kannalta on tärkeää, että löydetään juuri oikeat kumppanit. Hyvä kumppanuusverkosto syntyy projektin ympärille silloin, kun eri osapuolilla on vahvasti jaettu yhteinen intressi kehittämistyöhön. Työn täytyy hyödyttää kaikkia ja vastata sellaiseen haasteeseen, jonka jokainen kumppani tunnistaa oman toimintansa kautta merkitykselliseksi. On myös keskeistä, että jokainen projektiin mukaan tuleva kumppani kykenee sanoittamaan, millaisiin toimintoihin se odottaa yhteisestä kehittämistyöstä ratkaisuja ja mikäli syntyy hyviä ratkaisuja, mihin osaan perustoiminnastaan se vakiinnuttaa kehittämistyön tuloksia.

Jo hakuvaiheessa on pidettävä tiivistä yhteyttä ja pyrittävä yhteiskirjoittamaan hakemusta. Systemaattinen yhteistyön rakentaminen edellyttää tiivistä yhteydenpitoa ja sen myötä rakentuvaa yhteistä tulokulmaa ratkaistavaan asiaan ja kumppanien keskinäistä luottamusta. Tässä vaiheessa on myös hyvä pysähtyä pohtimaan, onko kaikilla tosiasiassa yhteinen tavoite ja tarvittaessa miettiä uudelleen vielä kumppanuusverkosto.

Mikäli hakuvaiheessa kumppaniverkostoon liittyvät eivät panosta täysipainoisesti suunnitteluvaiheeseen, saattaa se merkitä sitä, etteivät asetettavat tavoitteet olekaan loppujen lopuksi vähemmän prosessiin osallistuneen kumppanin näkökulmasta hyviä. Suurten kumppanuuksien rakentaminen ja yhteisen juurruttamissuunnitelman tekeminen ei ole ongelmatonta. Eri organisaatiot tuovat mukanaan omat intressinsä ja näkemyksensä, joiden yhteensovittaminen yhteiseksi tahtotilaksi on haastavaa (Peltola & Vuorento 2007, 57).

Yhteiseksi perustaksi ei riitä jaettu kehittämisinto, vaan on tärkeää paikantaa myös, millaisia tuloksia odotetaan ja millä ehdoilla ne voidaan ottaa osaksi organisaation vakituista toimintaa.

Jo hakuvaiheessa on hyvä sopia, miten toiminta jatkuu projekti päätyttyä, miten malli jatkaa elämäänsä ja kehittymistä osana työarkea ja miten levittämistä varten tuotetun materiaalin saatavuus varmistetaan.